Видео на украинском языке.

- Самолеты, которые сегодня строят отечественные предприятия, можно пересчитать по пальцам. Нужны ли им такие технологии именно сейчас?

- Нужно действительно понимать, зачем это нам. Нельзя внедрять LEAN-технологии как дань моде, нельзя их внедрять потому, что все так делают. Нельзя это делать методом кампаний по «внедрению достижений научно-технического прогресса в народное хозяйство». LEAN-технологии должны органично войти в жизнь предприятия. Программа Sukhoi Superjet 100 подошла к фазе серийного производства. Наша задача - обеспечить производство, дойти до объема 60 самолетов в год. И здесь технологии бережливого производства окажутся большим подспорьем.

- Как же научить сотрудников LEAN-технологиям так, чтобы это было органично?

- Очень важно обучение и вовлечение в эту работу. Причем начиная с руководителей высшего уровня. Не менее важное условие - поддержка первого лица. А дальше на помощь приходят современные методы обучения взрослых людей, опытных специалистов. Можно прочитать лекцию, провести семинар. Но в результате возникает естественная реакция: «Спасибо, конечно, но вы ничего нового для нас не рассказали. Мы что, раньше не знали, что с потерями надо бороться? Мы что, раньше не знали, что не надо допускать лишнего времени простоя и ожидания? Что, мы не знали, что надо сроки плана выполнять? Знали». И мы разработали игровой тренинг. Самолетостроители из конструктора LEGO собирали автомобили.

- А почему не самолеты?

- Здесь не имеет принципиального значения, какое изделие собирать. Кроме того, иногда бывает даже более эффективно отрабатывать модель потока на примере «абстрактного» продукта, чтобы избежать сложившихся ассоциаций и стереотипов с привычным процессом. А потом тренеры помогали команде провести разбор допущенных при организации производства ошибок и усовершенствовать схему работы. Основной вывод, который следует из этой игры, очень важный. За счет изменения организации производства можно добиваться порой фантастических результатов, улучшений не на 10-20%, а на порядок. А для закрепления знаний необходимо, чтобы обучаемые прочувствовали все через руки, а не просто прослушали лекцию.

Крайне полезна и поездка на предприятие, где это уже работает. Например, наши коллеги из Новосибирского авиационного производственного объединения посетили завод Spirit Aerospace в Вичите, штат Канзас. Spirit собирает фюзеляжи, выпускает примерно по одному в день, а это 30 самолетов в месяц, 360 самолетов в год. Очень сильное впечатление производит.

Впрочем, есть такой анекдот: «Что надо сделать, чтобы в России начали работать японские принципы управления? Надо завезти сюда японцев». Существует стереотип, что у японцев это работает, потому что это японцы, у американцев работает, потому что это американцы. Но вот в России это точно не будет работать, потому что мы россияне, у нас другой менталитет. И чтобы сломать этот стереотип, мы организовали командировку специалистов на российские заводы, уже внедрившие технологии бережливого производства. Например, на одно из предприятий - наших партнеров - «ВСМПО-Ависма».

Наконец, важно, не затягивая, перейти в практическую фазу. Люди должны видеть результаты своей работы. Вначале моделируется процесс. Составляется так называемая «Карта потоков создания ценностей» или «Диаграмма спагетти», где отражаются движения материальных ценностей, информации, документов, людей. Вплоть до моделирования цехов, когда из пенопласта вырезаются макеты станков и оборудования, а затем они расставляются оптимальным образом.

Потом начинается практическая работа. Команда переходит в конкретный цех и начинает на практике воплощать смоделированные варианты. То есть переставляет конкретные станки, раскладывает инструмент. Это тоже один из принципов концепции «Пять S»: все на своем месте, всему свое место. Нигде ничего лишнего не лежит, минимум времени на то, чтобы что-то найти: протянул руку - взял, протянул руку - положил. Как показывает практика, лучше начинать с тех процессов, изменения в которых дают быстрый и видимый эффект. Ведь можно взяться за глобальные вопросы и долгие недели и месяцы потратить на то, что когда-то там потом получится.

Важная составляющая работы: фиксирование ситуации «до» и «после». Как говорят, к хорошему быстро привыкаешь и часто забывается, как была организована работа до оптимизации. Еще один важный элемент - визуализация: схематичное, наглядное отображение техпроцессов, даже фотографии ответственных сотрудников людей, к которым можно нужно обращаться в той или иной ситуации. В Новосибирске, например, рабочие места технологов теперь оборудованы на территории самого цехе. Во-первых, технолог видит, что происходит, и, во-вторых, если возникает какая-то проблема, его не ищут по заводу. Также важно и поощрение сотрудников за работу по оптимизации, так как люди должны иметь позитивную обратную связь по результатам своей работы. Это особенно важно на стадии закрепления.

- Для того, чтобы получить результат 60-70 самолетов в год, нужно, чтобы оптимизация каждого процесса в отдельности дала такой же эффект, когда маленькие речки сливаются в одну большую реку, и в главном русле не было помех. Ведь хороший результат получается тогда, когда производственные возможности не отстают от продаж. Следующий шаг - это расширение перечня подразделений, где внедрен LEAN.

- Совершенно верно. Здесь система определения приоритетов очень простая. Самолет собирается из агрегатов. Выбирается один из агрегатов с самым длительным циклом сборки, проводится работа по оптимизации, которая приводит к сокращению времени цикла. Затем такая же работа проводится по другим агрегатам. Причем эту работу можно делать параллельно по различным агрегатам и процессам.

- Можно оценить количество людей, уже прошедших обучение и получивших навыки по LEAN-технологиям?

- С момента запуска программы, с декабря прошлого года, прошли обучение в различных формах более 300 человек. А если говорить о тех, кто участвовал в работе в цехах, то их число гораздо выше.

- Что будете делать в ближайшем будущем, какие цели ставятся?

- Во-первых, если говорить о подготовке персонала, то сейчас мы разрабатываем учебные курсы по различным составляющим бережливого производства.

Во-вторых, необходимо дальнейшее продвижение идеологии LEAN. В сентябре на предприятиях холдинга объявлен конкурс работ по совершенствованию производственной системы «Сухого» с использованием LEAN-технологий. На каждом предприятии будет отбираться три лучших работы, потом они будут вынесены на общекорпоративный уровень. Экспертная комиссия определит три призовых места с очень солидным премиальным фондом. Такой конкурс будет проводиться как минимум 1 раз в год.

В-третьих, работа должна продолжаться. Предела совершенству нет. Даже когда мы пройдем все стадии производственного процесса, то начнем сначала. Кроме того, необходимо работать с нашими партнерами, поставщиками и смежниками. Мы готовы делиться опытом.

Источник: Олег Пантелеев // АвиаПорт.Ru

Для справки: 

ОАО «Компания «Сухой» – крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников более 27 тыс. человек. В состав холдинга входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении – от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Продукция холдинга – боевые самолеты марки «Су» являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания – крупнейший российский поставщик авиационной техники на экспорт, занимает 3-е место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения.

Стажери працюватимуть разом із консультантами In2effect над виконанням таких завдань:

1. Пошук та обробка інформації з таких тематик, як: менеджмент іновацій, вдосконалення бізнес-процесів, управління змінами, “зелені” технології, тощо.
2. Аналіз ринку та існуючих можливостей.
3. Пошук партнерів для нового проекту In2effect.
4. Організація заходів та навчання, що проводить In2effect.

Ідеальний кандидат/кандидатка:

• Є студентом/студенткою останнього курсу ВНЗ, факультету менеджменту, економіки або фінансів;
• Має високий професійний інтерес до сфер діяльності In2effect;
• Вільно володіє англійською, українською та російською мовами;
• Орієнтований/орієнтована на результат;
• Любить складні завдання;
• Має відмінні комунікативні навички;
• Легко та швидко навчається.

In2effect гарантує стажерам цікаву, креативну роботу, що не тільки вдосконалить їхні існуючи навички, але й сприятиме активному навчанню та підвищенню професійного рівня спеціаліста. Стажери матимуть змогу обрати такі завдання, що найкраще відповідають їхнім здібностям та професійним приорітетам. В той же час,  паперова робота також матиме місце, але не перевищуватиме 15% загального часу.

Загальна зайнятість складе 20 годин/тиждень. Графік роботи складатиметься індивідуально.

По завершенню стажування стажери отримають рекомендації. Найуспішніший кандидат/кандидатка отримає запрошення приєднатися до нашої команди у якості молодшого спеціаліста із перспективою зростання.

Детальну інформацію про In2effect Consulting Group знайдете на сторінці в мережі Інтернет www.in2effect.com

Зацікавлених кандидатів прохання надсилати свої резюме англійською мовою на ел. адресу із поміткою “Intern” у темі листа. Найкращі претенденти будуть запрошені на співбесіду.

Первое знакомство с концепцией “Шесть сигм” на ВСМПО произошло в 2001 году, когда 10 сотрудников из различных подразделений (службы качества, маркетинга, планово-экономического бюро, научно-технического центра и др.) прошли обучение методу “Шести сигм” по 120 часовой программе уровня Green Belt. Обучение проводилось специалистами фирмы General Electric в три этапа по пять дней в соответствии с логикой цикла постоянного улучшения DMAIC и закончилось защитой проектов. Надо отметить, что это обучение – исключительно инициатива GE, связанная с желанием иметь надежного (во всех смыслах) поставщика.

На большинство слушателей курс “Шесть сигм” произвел эффект разорвавшейся бомбы. Во-первых, это была совершенно другая философия менеджмента, во многом основанная на искреннем желании работников заниматься совершенствованием своей производственной деятельности. Во вторых, сама методика преподавания была такова, что сложные вопросы, связанные с теорией вероятностей, математической статистикой и математическим моделированием, не вызывали у аудитории (с разным уровнем математической подготовки) проблем с пониманием. Во многом этому способствовало обсуждение многочисленных примеров и тренинг с использованием системы статистических расчетов MINITAB, а также неформальная манера общения “поясов” со слушателями. Возможно, что полученный в период учебы настрой на преобразования поспособствовал тому, что к настоящему времени все участники обучения “первой волны” занимают достаточно высокие руководящие должности в корпорации.

В 2002 году из инженеров научно-технического центра (НТЦ) была сформирована учебная группа для изучения и внедрения в практику повседневной работы методологии “Шесть сигм”. Примерно через четыре месяца состоялась защита проектов, уровень которых был высоко оценен кураторами ВСМПО по “Шести сигмам” от General Electric.

Однако широкого распространения на ВСМПО в тот период данная концепция менеджмента качества не получила и к 2003 году практически перестала применяться. В качестве основных причин, по которым методология “Шесть сигм” первоначально не получила на ВСМПО заметного развития, можно отметить отсутствие следующих важных факторов:

• лидера, наделенного достаточно высокими полномочиями и способного возглавить проект по полномасштабному внедрению концепции “Шесть сигм” в систему менеджмента качества (СМК);
• понимания возможности улучшения технологических и бизнес-процессов с помощью статистических методов управления качеством как среди топ-менеджмента, так и у основной массы производственного персонала;
• настоящей заинтересованности в организации работ над проектами “Шесть сигм” со стороны руководителей производства;
• мотивации и возможности работать над проектами “Шесть сигм” у производственного персонала.

Отдельно отметим, что, несмотря на существование подробной документации СМК по описанию действующих на предприятии бизнес-процессов, структура управления являлась функциональной. Отсутствие стандарта предприятия, регламентирующего взаимоотношения проектных групп с функциональными подразделениями, было и является до сих пор существенной помехой внедрения методологии “Шести сигм”.

В 2004 году встал вопрос о значительном увеличении объемов производства штамповых заготовок для фирмы Boeing. В этой связи необходимо было решить комплекс вопросов, связанных как с реконструкцией кузнечно-прессового производства и введением дополнительных производственных мощностей, так и с повышением эффективности использования существующих производственных мощностей. Для решения поставленных задач на ВСМПО была введена должность директора по экономической эффективности производства и реконструкции и создан отдел повышения эффективности производства и услуг. Первоначально основным направлением деятельности этого отдела являлось внедрение концепции “Бережливое производство”. Были подготовлены сертифицированные специалисты для работы в цехах объединения, проведено обучение руководителей основных производств и директората объединения. Повышение эффективности неотъемлемо от использования высокоэффективных технологических процессов для выпуска продукции неизменно высокого качества. Поэтому было принято решение о внедрении на ВСМПО методологии непрерывного совершенствования процессов Деминга-Шухарта.

Опишем основные этапы внедрения данной методологии:

1. Проведен ряд семинарских занятий с высшим руководством и с руководителями подразделений и цехов ВСМПО по обсуждению принципов Деминга и теории вариабельности Шухарта.
2. Разработана пятиуровневая программа курсов целевого назначения и издано учебное пособие по данному курсу. Высшие уровни рассчитаны на подготовку системных аналитиков (100 часов) и преподавателей (72 часа) и практически соответствуют подготовке специалистов уровня Green Belt по методологии “Шесть сигм”. Программа для рабочих (10 часов) и мастеров (16 часов) направлена на выработку статистического мышления.
3. Подготовлена группа системных аналитиков (15 человек) и группа преподавателей курса по методологии непрерывного совершенствования процессов (14 человек).
4. Силами преподавателей за три месяца 2004 года были обучены более 100 человек, в том числе 40 инженерно-технических работников основных производственных цехов.

 

Необходимо отметить, что, хотя концептуально разработанный курс методологии непрерывного совершенствования процессов практически не отличается от концепции “Шести сигм”, было решено данный бренд на ВСМПО не использовать, а называть все, что связано с этой методологией, статистическим управлением процессами.

Развитие направления “Бережливого производства” шло независимо от освоения статистического управления процессами. Однако со временем стало ясно, что можно добиться больших успехов, если объединить оба подхода. С этой целью в 2005 году в отделе повышения эффективности производства была создана группа статистического управления процессами (в 2007 году группа была преобразована в отдел статистического управления производством). Методологической основой работы группы являлась концепция постоянного совершенствования процессов “Шесть сигм”. В ее основе лежит системный подход, известный как цикл Деминга – Шухарта, который в современном варианте имеет вид “Определяй – Измеряй – Анализируй – Улучшай – Контролируй (Управляй)”.

Улучшение процесса проводится, в основном, путем снижения его изменчивости статистическими методами. Все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями (внешними или внутренними).

По решению генерального директора корпорации ВСМПО – АВИСМА в качестве объекта улучшения был взят один из наиболее важных цехов ВСМПО, производящий штамповки для фирмы Boeing.

Работа шла по трем направлениям:

1. Поиск резервов сокращения длительности производственных циклов.
2. Анализ технологических процессов. Поиск путей повышения качества процессов и продукции.
3. Сокращение непроизводительных работ (исправлений, доработок и пр.).

Для решения поставленных задач по программе статистического управления процессами прошли обучение и сдали зачеты около 300 рабочих и инженерно-технических работников цеха. Обучение шло с “избытком” для того, чтобы создать в цехе атмосферу понимания и поддержки предстоящей реорганизации основных процессов.

Далее были определены ключевые процессы и сформированы 10 групп для работы над проектами по улучшению производственных процессов. Как правило, в состав группы входили 1-3 технолога цеха, специалист по статистическому управлению процессами, а также рабочие и мастера производственных участков, подвергающихся преобразованию.

Темы проектов были согласованы с начальником цеха, директором по качеству и утверждены генеральным директором корпорации. Большинство проектов было выполнено. В то же время остались не до конца решенными проблемы, связанные, в частности, с несвоевременностью поставок продукции заказчикам. Эти проблемы особенно остро обозначились в последнее время в связи с существенным увеличением объемов производства и, соответственно, с увеличением загрузки оборудования и ростом интенсивности труда линейного персонала. Кроме того, обозначились некоторые проблемы  методологического плана. Производство ВСМПО является мелкосерийным. В течение года один вид изделия изготавливается для нескольких заказчиков. Под контракт может быть изготовлена всего одна партия изделий по определенной спецификации. При этом в методе производства указывается конкретное оборудование (например номер печи), на котором должна быть выполнена та или иная операция. Поэтому зачастую набрать необходимый размер выборки за приемлемое время просто невозможно. Отсутствие связи проектных групп с отделом маркетинга и НТЦ могло приводить к тому, что улучшенный процесс в последующем просто переставал существовать по причине незаключения повторного контракта или перепроектирования данного процесса под изменившиеся требования заказчика. Другой острой проблемой являлось отсутствие информационной системы, которая позволяла бы оперативно следить за изменениями характеристик и параметров процессов и принимать правильное решение в условиях статистической неопределенности.

Для понимания логики дальнейшего развития статистического управления на ВСМПО отметим следующие основополагающие в концепции Деминга-Шухарта принципы.

Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных – это делают практически все специалисты научно-технического центра и технологи в цехах. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов решения о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому. В процесс могут вмешиваться как люди, принимающие в нем непосредственное участие (линейный персонал – элемент системы), так и те, кто отвечает за систему в целом (высшее руководство – начальник цеха, директор по производству, директор по науке, директор по качеству и др.). При этом в системе возникают изменения либо в лучшую сторону, либо в худшую (что нежелательно), либо в ней вообще не происходит никаких изменений.

Очевидно, что результат зависит от того, соответствует ли уровень вмешательства в процесс уровню существующих в нем проблем. Если процесс требует локального вмешательства, то есть надо устранить то, чего при нормальном ходе процесса быть не должно (например, неправильно проводимые измерения, нарушения технологии, некомпетентность персонала, неисправность оборудования и т.п.), то его должен осуществлять линейный персонал, поскольку только люди, непосредственно занятые на данном производстве, досконально знают, что и как происходит и должно происходить в процессе.

Если при нормальном ходе процесса качество получаемой продукции или услуги не соответствует ожиданиям заказчика или процесс является малоэффективным (слишком затратным), то улучшать его должны высшие руководители, поскольку только они отвечают за систему в целом (то есть за то, как организован процесс). Известно (и наш опыт это подтверждает), что только в 10-20 % случаев необходимо вмешиваться в процесс на уровне исполнителей (линейного персонала). В подавляющем же большинстве случаев существующие проблемы требуют изменений в самой системе (например, изменения системы планирования, изменения технологии, обновления оборудования и т.п.). При этом попытки решить существующую проблему (например, несвоевременной сдачи, высокого уровня брака или доработок) с помощью какого-либо локального воздействия на систему (путем введения разного рода премий отдельным бригадам при отсутствии общей прозрачной системы оплаты труда или наказания “виновных”) в худшем случае приводит к раскачке системы, в лучшем не меняет качество процесса.

Изменение системы (в крайних формах называемое реинжинирингом) связано с существенными финансовыми затратами, и руководство, как правило, идет на него редко. Поэтому в этих условиях лучше не делать лишних “телодвижений”, чтобы не ухудшить ситуацию. При отсутствии умения принимать решения о целесообразности вмешательства в процесс и о том, на каком уровне его осуществлять, слишком велик риск принятия неверных решений, которые будут лишь ухудшать положение корпорации.

Из вышеизложенного следует, что необходимо разрабатывать и внедрять методы принятия решений, основанные на анализе всей информации о процессе. Каждый бизнес-процесс необходимо анализировать в целом, с учетом его технологических параметров и влияния на потребителей и финансы. И все это должно осуществляться с применением комплекса методов статистического управления процессами (СУП) и информационных технологий.

В настоящее время на ВСМПО функционирует автоматизированная информационная система лабораторного контроля продукции (АИС ЛКП), в которую в режиме реального времени поступают данные о результатах лабораторных испытаний продукции и о ключевых параметрах процессов. Для получения информации о стабильности и качестве анализируемых процессов были разработаны и параллельно функционируют две аналитические системы. Первая система создана по требованию внешних заказчиков и предназначена для мониторинга технологических процессов. Она позволяет оперативно выявлять случаи выхода процесса из стабильного состояния. Вторая система разрабатывалась по заказу НТЦ и по существу является автоматизированным рабочим местом инженера-технолога или специалиста по разработке технологических процессов. Эта система разработана в среде системы статистических расчетов STATISTICA компании StatSoft и позволяет выполнять анализ стабильности и качества процессов на более высоком уровне с привлечением методов многомерного анализа данных. Планируется  дополнить систему модулем прогнозирования значений характеристик продукции по текущим значениям параметров технологического процесса.

В отдельные направления (в рамках отдела статистического управления производством) выделились темы управления процессами организации производства и системного анализа. Здесь приоритетной задачей является создание автоматизированных систем анализа информации и управления производственным процессом. Основная цель – исключение или минимизация влияния человеческого фактора и обеспечение лиц, принимающих решения, структурированной и достоверной информацией о процессах.

В качестве примера можно привести автоматизированную систему, разработанную и внедренную на участке механической обработки прутков в одном из основных товаропроизводящих цехов ВСМПО. Проблемы, существовавшие на этом участке, – большой объем доработок, обусловленный недостаточным качеством поверхности прутков, приписки по выполненным работам, недостоверные результаты замеров шероховатости поверхности прутков, выполненных контролерами цеха, нарушения режимов механической обработки и,  как следствие, частые простои станков из-за поломок и др. После анализа основных причин был разработан и реализован целый комплекс мероприятий: внедрена процедура сбора информации об объемах и качестве выполненных работ, по которой ответственность за ее  достоверность несли сами рабочие и сменные мастера; создана автоматизированная система анализа выполненных работ и расчета заработной платы; разработана система расчета суточного графика выполнения работ. В результате выполнения данного проекта объем доработок уменьшился примерно на 40 %.

В заключение хочется отметить, что в последние два года наметилась определенная тенденция более широкого использования ИТ в управлении процессами производства на ВСМПО. Началось внедрение ERP-системы SAP R/3, ведутся работы по доработке корпоративной базы данных, созданию системы диспетчеризации производства и т.п. Что касается менеджмента качества, то здесь приоритетным направлением является освоение методологии и принципов “Бережливого производства” – в настоящее время полным ходом ведется внедрение системы 5S и TPM.

Автор:
Язкар Насыйров, начальник отдела статистического управления производством,
ОАО “Корпорация ВСМПО-АВИСМА”

Источник материала: Журнал «Рациональное управление предприятием»

С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, по строить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий?

В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Множество советов, рекомендаций и примеров делают эту книгу одним из лучших руководств по построению бережливого производства.

Ознакомиться с изданием более детально можно воспользовавшись сервисом GoogleBooks