А теперь, серьезно. Технология, о которой пойдет речь на тренинге, родилась в середине прошлого столетия, когда такие рукописные приглашения не были чем-то из ряда вон выходящим, а ранее упомянутые факсы, и вовсе не имели того распространения, в принципе. Более 60 лет технология развивалась, обростая новыми методиками и иструментами. Сегодня, технология «Бережливого управления и 6 Сигм» (Lean Six Sigma) является одной из наиболее прогрессивных и эффективных концепций управления. 

Мы будем рады познакомить Вас с этой технологией на следующем тренинге -  11 ноября 2011 года!

Присоединяйтесь!

Более детальную информацию о тренинге найдете на странице Анонсов =>>

Искренне Ваши,
Инту Эффект

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

- Высокая готовность к риску у украинских компаний.

- Многофункциональность персонала. Специалист с базовым образованием, как правило, может исполнять не только свои прямые функции, но и быть квалифицированным исполнителем сопряженных с его функциями процессов.

Все эти особенности, при правильном их использовании, могут обеспечить успех любому трансформационному процессу внутри компании. Именно наличие этих особенностей является критически необходимым для внедрения любых инноваций.

А как Вы считаете?

Для большей наглядности, хотим проиллюстрировать эту тему несколькими визуальными образами, подсказанными коллегами.

Идею национальных различий активно использует в своей рекламе Банк «Форум». Вы, наверняка видели эту их рекламу: «Хаос по-немецки»

Если бы мы отобразили хаос по-украински, каким бы он был? Может быть таким?

И какова она, разница в бизнес-процессах? Может быть такова?

Бизнес-процесс, немецкий вариант:

Бизнес-процесс, украинский вариант.

Так ли глобальны наши различия? Стоит ли нам снова и снова углубляться в поиск своих недостатков и бичевать себя за свою «нестандартность»? А главное, как обратить эту непохожесть в свои преимущества?

Будем рады услышать Ваши идеи и комментарии!

P.S.За вдохновение визуальными образами мы искренне благодарны российскому коллеге Андрею Лапину.

Відео з переможцями минулого року можна знайти тут = >>

Як відомо, в Європі уже давно офісні працівники та студенти пересуваються містом на велосипедах. Не всі, звичайно, але велика частина. Біля кожного магазину, офісу, кінотеатру облаштовані спеціальні велосипедні парковки – подекуди такої незвичної форми, що навіть не вгадаєш, що сюди можна приставити велосипед.

На щастя, велосипедистів стає більше і в Києві. Усе частіше можна прочитати їхні скарги про те, що нема де лишити велосипед, нема де помитися. Якщо ваше керівництво уже замислювалося над цими питаннями і зробило щось для цього – подавайте заявку на конкурс, а якщо ще ні — є привід замислитися. Час іще є!

Координатор конкурсу: Ірина Бондаренко, , 

Зареєструвати свою компанію на конкурс

Ю.: Яна, расскажите пожалуйста, о сути технологии Lean 6 Sigma и о ключевых моментах, на которых она основывается. 

Я.: Технология Lean Six Sigma образовалась путем слияния технологии 6 сигм, которая была разработана в корпорации Motorola (США) в 1986 г. и японской технологии бережливого производства (lean management), которая берет свое начало в компании Toyota.  

Бережливое управление (или, lean management) – это концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Шесть сигм (6 Sigma) – это технология, которая применяется для настройки бизнес-процессов с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Сам термин «6 сигм» отсылает нас своими корнями к математической статистике и означает 3,4 дефекта на миллион возможностей. В отношении к производству процессом «6 сигм» стоит называть такой процесс, в котором 99.99966% произведенных товаров, продуктов или услуг не имеют дефекта. 

Технология родилась в 80-е годы прошлого столетия благодаря генеральному директору компании Моторола – Роберту Гальвину. В то время, японский бизнес стал сильнейшим конкурентом на мировом рынке и возникла потребность найти качественное противопоставление продукту последователей бережливого производства. Роберт Гальвин и инженер Билл Смит задались целью значительно улучшить качество собственного продукта и запустили проект оценки брака, который со временем сформировался в технологию и получил широкое распространение в компаниях по всему миру. Стоит заметить, что старания Гальвина не пропали даром, проект 6 сигм стал золотым стандартом качества управления, а его результаты превысили все ожидания – 16 биллионов долларов экономии, официально зарегистрированный результат внедрения 6 сигм в компании Моторола.  

Однако, несмотря на успешность и популярность обеих технологий, время внесло свои коррективы в их основы. 

6 сигм имело (и, имеет по сей день) большой успех: компании, которые пошли по пути Моторолы могут похвастаться бездефектностью, а значит, высоким качеством своего конечного продукта. Но, на определенном этапе 6 сигм стало приводить к существенному замедлению операционных процессов, непринятию изменений и потере дисциплины. Все дело в том, что технология не предусмотрела методов по снижению времени ожидания, сокращению деятельности не связанной с производительностью, уменьшению запасов и оптимизации рабочих мест. 

Если же мы добавляем бережливое управление в эту систему, мы получаем все недостающие инструменты и, как результат, ускоряем наши операционные процессы, а значит, делаем их более дешевыми. Чем дешевле наш процесс, тем конкурентнее будет наш конечный продукт и тем удовлетвореннее будет наш потребитель. 

Ю.: Какие Вы можете выделить основные этапы реализации данной системы на производственных предприятиях? 

Я.: 6 сигм добавляет в объединенную технологию фокусировку на постоянном улучшении процесса через уменьшение вариабельности и использует для этой цели методику DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Каждая фаза имеет такие составляющие:

- Define (Определяй). Определите чемпиона и собственника процессов. Предварительно оцените ситуацию. Обозначьте границы и цели проекта. Отобразите процесс.

- Measure (Измеряй). Определите меры (что именно Вы будете измерять). Измерьте нынешнюю ситуацию. Рассчитайте линию отсчета и метрику сигмы.

- Analyze (Анализируй). Определите и приоритезируйте проблемы функционирования системы. Протестируйте, чтобы определить потенциальную эффективность. Определите корневые проблемы.

- Improve  (Улучшай). Решите, стоит ли производить изменения. Если да, то какие именно и каким образом.

- Control (Контролируй). Поддерживайте успехи. Обновляйте документацию процессов. Определите новые меры и цели.

Бережливое управление фокусируется на устранении всех видов потерь (так называемого «муда»). Основой этого процесса является инструмент с названием 5S:

• Сортируй  (означает, распределяй вещи, инструменты, запасы на нужные и ненужные. Избавляйся от последних.)
• Соблюдай порядок (организуй процесс хранения необходимых вещей таким образом, чтобы их можно было легко найти и использовать)
• Содержи в чистоте (держи в чистоте рабочие места)
• Стандартизуй (определяй стандарты для поддержания первых трех правил)
• Совершенствуй (сформируй привычку по четкому выполнению правил, процедур и технологических операций)

Для реализации каждого из этих этапов объединенная технология предоставляет множество методик и инструментов, среди них:

• Brown paper («коричневая бумага» – инструмент анализа процессов)
• Kanban (канбан)
• Poka Yoke (Пока-еке, «защита от дурака»)
• PDCA-цикл
• Пять «почему» (5 whys)
• Контрольные карты Шухарта
• Диаграмма спагетти (Spaghetti Diagram)
• Анализ Парето
• Диаграмма Парето
• SIPOC-анализ
• Голос потребителя
• Мозговой штурм
• Mind Map (или карты ума)
• Муда (7 видов потерь)
• Концепция «Точно-вовремя» (Just-In-Time)
• SMED (Быстрая переналадка)
• И другие.

Набор инструментов для Вашего проекта Вы выбираете самостоятельно, согласно их релевантности целям и задачам Вашего проекта.

Большая часть этих инструментов хорошо знакома современным управленцам и даже была не раз опробована в текущей работе, но это не говорит о плагиате ее создателей.  Стоит понимать, что Lean 6 Sigma – это философия подхода к управлению, которая вобрала в себе лучшие практики и многолетний опыт различных подходов, техник и даже культур.

Ю.: Могли бы Вы выделить типичные ошибки при внедрении технологии и способы их избежать? 

Я.: Технология Lean 6 Sigma – структурированная, простая и очень действенная, но тем не менее, она не панацея от всех Ваших проблем. Проект LSS – это сложный и достаточно тяжелый процесс, поэтому он потребует от Вас 100% внимания и готовности к тотальным необратимым изменениям внутри компании. Как Вы понимаете, именно от Вас и от команды, которая будет его внедрять, зависит позитивны либо фатальны будут эти изменения.

Наиболее распространенные ошибки настигают внедряющих на тех этапах, когда они предпринимают попытки «сэкономить» еще не начав проект.

Среди таких ошибок:

• Поспешное внедрение отдельных инструментов без комплексного (системного) предварительного анализа и разработки проекта по внедрению. На этапе, когда в Вашей команде кипит энтузиазм, есть соблазн «очень быстро что-нибудь апробировать». Не поддавайтесь ему. Все Ваши шаги должны быть выверены и последовательны.
• Реализация проекта на «пилотных» участках. Дело в том, что реализация LSS проекта в обязательном порядке требует вовлечения всех подразделений компании. Реализация проекта на пилотных участках, как правило, приводит к высоким затратам на проект, низкой отдаче, несогласованности большей части операций, а в результате – разочарованию первыми результатами и полному отказу от проекта.
• Выбор команды из числа занятых другими процессами сотрудников. Начиная проект, Вы должны на 100% освободить ключевую команду проекта от их предыдущих обязанностей. Как показывает наш 20-ти летний опыт, совместить функции не удастся.
• Недостаточное участие руководящего состава компании. Собственник либо генеральный директор должен быть в буквальном смысле «с головой» в процессе.  Его полное участие необходимо, как минимум, на этапе старта и запуска проекта (первые 2-3 месяца).
• Отсутствие должного внимания сопротивлению Вашего персонала. Сопротивление - это естественный и необратимый для Lean 6 Sigma процесс, это первое, с чем Вы столкнетесь, начав проект. Не игнорируйте его и инвестируйте время в предупреждение этого сопротивления и обращения его в Вашу пользу. Советуем Вам также не использовать популярный на пост-советском пространстве метод «не хотят - заставим», злоупотребление которым приведет не только к потере Вашего имиджа, но и к серьезным процессам саботажа проекта.

Ю.: Как долго происходит трансформация работы предприятия в соответствии с методикой Lean 6 Sigma, какие ресурсы для этого необходимы и насколько это финансово затратно?

Я.: У разных компаний этот показатель может варьироваться, все зависит от размеров компании, степени «запущенности» процессов, а также целей, которые компания перед собой ставит. Из нашей практики, между стартом и переходом компании на новую систему проходит, в среднем, от 3 до 6 месяцев. Важно также помнить, что, как говорят специалисты из Боинга: «Лин – это гонка без финиша». Вы не можете начать реализацию проекта и завершить его через какое-то время. Лин – это то, что требует постоянной работы и поддержки. 

Что касается затратности, Lean Six Sigma - проект потребует определенных ресурсов и эти ресурсы отнюдь немалые, но правильно организованный проектный цикл вернет Вам не менее 100% инвестиций по результатам первого же года внедрения. Помимо финансовых затрат, компания, которая начинает проект, должна быть готова к существенным временным затратам. Так, например, проект потребует полной занятости не менее 1,5% от общего количества Ваших сотрудников. 

Ю.: Насколько популярна данная концепция в Украине/России? С чем это связано? Знаете ли Вы примеры отечественных предприятий, которые в своей работе активно используют данную методику? 

Я.: Технология набирает все большую популярность в России. Российские компаний могут похвастаться большим количеством успешных примеров внедрения. 

Не менее популярна технология и в Казахстане, где компании получили государственную поддержку на реализацию подобного рода проектов. Так, например, с 2009 года в Казахстане действует бюджетная программа «Внедрение современных управленческих технологий» по заказу Министерства индустрии и новых технологий Республики Казахстан. Данная Программа действует на условиях софинансирования не менее 50% со стороны заявителя проекта (программа администрируется АО «ЦИТТ»). В проекте может принять участие любое производственное предприятие Казахстана (только за прошлый год 15 предприятий смогли получить поддержку).

Помимо этого, с 2005 года в Казахстане, Кыргызстане, Таджикистане и Узбекистане развернута программа GIZ «Содействие региональному экономическому сотрудничеству в Центральной Азии» (финансируется Федеральным министерством по сотрудничеству и экономическому развитию Германии (BMZ) и реализуется организацией по международному сотрудничеству Германии (GIZ www.giz.de)). В рамках этой программы любое предприятие, желающее внедрить бережливые технологии может принять участие в конкурсе на получение гранта на консалтинговые услуги и услуги сопровождения. 

В Украине же, технология только обретает свою популярность, но уже есть первые позитивные примеры. Так, среди украинских компаний стоит отметить предприятия Холдинга Метинвест, Интерпайп, украинские офисы компаний AXA, Сбербанк России, ING Банк, Крафт Фудз и другие. 

Ю.: Какие перспективы у таких систем в Украине? Как Вы считаете, будет ли расти их популярность? 

Я.: Юлия, в ответе на Ваш вопрос приведу результаты одного достаточно интересного исследования.  В 2009 году компания McKinsey провела исследование производительности труда в России. Исследование касалось таких отраслей:

• Сталелитейная промышленность
• Жилищное строительство
• Розничная торговля
• Розничный банковский сектор
• Электроэнергетика

Сравнение велось с аналогичными показателями в США, где более 70% компаний используют технологию LSS.

Так вот, результаты этого исследования показали, что:

• В розничной торговле занято в 3 раза больше работников на квадратный метр.
• На снятие наличных в отделении банка уходит в 5 раз больше времени.
• На пополнение вклада – вдвое больше.
• На одного строителя приходится в 5 раз меньше квадратных метров.
• Для передачи и распределения одного и того же объема электроэнергии необходимо вшестеро больше людей.

К сожалению, мы не обладаем подобными данными по Украине, но думаю, что результаты подобного исследования были бы отнюдь не лучше.

Есть ли перспективы у технологии? Думаю, с оглядкой на это исследование, вопрос становится риторическим.

Эксперты, среди которых – успешные в теме повышения эффективности топ-менеджеры компаний и тренеры-консультанты,  в сентябре и октябре проведут аудит состояния производственных систем компаний-конкурсантов в строгом соответствии с утвержденной методикой оценки. Результаты конкурса будут представлены на Российском форуме «Развитие производственных систем» 18 ноября в Москве.

Победителем конкурса по итогам 2010 года стала команда Октябрьской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». Оценивало выступления жюри, с состав которого вошли участники совета межрегионального общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства», авторитетные эксперты и консультанты Лин. По их мнению, все команды, представляющие Уфимское моторостроительное производственное объединение, Концерн Энергомера, Гранд Гифт, Газпромнефть и Боинг-Раша, представили очень интересные проекты повышения эффективности на основе бережливого производства. И очень сложно было выбрать лучших. Все участники конкурса награждены памятными дипломами.

Конечный срок регистрации - 24 октября 2011 года.

Для зарегистрированных до 10 октября Инту Эффект приготовил подарки.

Детальную информацию о семинаре Вы найдете на странице Анонсов. 

 Будем рады видеть Вас в числе участников!

Искренне Ваши,
Инту Эффект

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!