Предлагаем Вам посмотреть видео-заметку о реализации проекта «Зеленая касса» в Ашане (видео на русском языке):

И ознакомится с фото-отчетом, любезно предоставленным ребятами из Гринпис России:

 

Со своей стороны, поздравляем Ашан Дыбенко за такое прекрасное начинание и желаем им не останавливаться на достигнутом!

Коллеги, а что сделали Вы для экологии и своего бизнеса? Поделитесь с нами своими идеями и инициативами!

С благорарностью за предоставленные фото и видео-материалы: 

Игорю Подгорному, Гринпис России 
Блогу Гринпис России

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»),

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте - проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды потерь

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

• нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

• лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

• транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от ДРУга;

• неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

• изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
• конструкция изделий необоснованно усложняется;

• используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации. Причины разные:

• перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

• поломки оборудования;

• отсутствие необходимых документов;

• ожидание распоряжений руководства:

• неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.

Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5) Скрытые потери от перепроизводства

Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

• планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

• работа с большими партиями;

• производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

• изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

• дублирование работы.

Пример устранения потерь:

На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

6) Лишние запасы

Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

• затраты на содержание складских площадей;

• ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

• «замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

7) Дефекты и их устранение

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

8. Интеллектуальные потери

Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Примеры:

• выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

• неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

• потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).

Инструменты бережливого производства

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока создания ценности (КПСЦ).

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

5С - технология создания эффективного рабочего места

Система 5С является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.

Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Вытягивающее поточное производство

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

• Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

• Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM)

Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

• потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

• потери энергоресурсов, сырья, материалов,

• потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

• сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

• вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

• снижение времени незапланированных простоев оборудования.

Визуализация (от лат. visualis - зрительный)

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

• Оконтуривание

• Цветовая маркировка

• Метод дорожных знаков

• Маркировка краской

• «Было»- «стало»

• Графические рабочие инструкции

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:
• указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;
• указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;
• указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» — «Стало»
Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего- либо на полу или в проходах.
Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.


Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Результаты внедрения визуализации:
• возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
• предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
• увеличение производительности;
• помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
• упрощается обучение и передача опыта.

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок - повышается культура труда. И как результат - отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Канбан

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит - когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно - вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под изменения.

SMED - Быстрая переналадка оборудования

По сути, SMED - это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time - точно вовремя

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени -так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Ознакомиться с кратким справочником

внедрения бережливого производства в ОАО «Российские железные дороги», можно ниже:

Источник материала:
Железнодорожный форум СЦБИСТ

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Книга позволит главе компании и руководителям структурных подразделений найти последовательный подход для оптимизации работы офиса с целью эффективного решения стратегически важных для бизнеса задач, таких как планирование, снабжение, производство, наем персонала, маркетинг и сбыт.

Источник информации: 

Сайт издательства Гревцов Паблишер

Пролистать книгу на английском языке можно ниже либо на сайте GoogleBooks.

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Предлагаем Вам посмотреть видео с выступления Урсуса на конференции TED (видео на английском языке с русскими субтитрами):

И еще небольшая подборка работ Верли, в которых он пытается дисциплинировать искусство:

Вам кажется это безумием?

Погодите-погодите, безумие будет ниже Убирать ведь можно не только в современном искусстве!

Вот с таким настроением наша команда сегодня в Киеве начинает сертификационный тренинг по технологии «Бережливого управления и 6 сигм» (Желтый пояс)

А Вам желаем приятной пятницы и не забывайте отдыхать на выходных!

Ваши,
Инту Эффект

Спасибо за вдохновение:

Урсусу Верли, гениальному изобретателю «дисциплинированного искусства»  
Российским коллегам и Павлу Рабунцу, которые поделились этими ссылками.

 

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

О чем нужно позаботиться?

1. Когда?

Во-первых, вы должны понимать, что любой эксперимент с производством - это повышенный риск невыполнения текущих планов производства. Если что-то пойдет не так, у вас должен быть запас времени, чтобы исправить проблемы и вернуть все «в исходное состояние». Поэтому экспериментировать с переходом на поток лучше в период спада спроса, когда оборудование и люди не загружены на 100%.

2. Что?

Во-вторых, выделите ту группу продукции, которая будет участвовать в эксперименте. Опять же, не стоит рисковать и экспериментировать на самой ходовой продукции - потери от ошибок могут оказаться слишком большими.

3. На чем?

4. Кто?

В-третьих, определите, какое оборудование будет задействовано в эксперименте. Для этого нужно проанализировать технологические карты, маршрутные карты отобранных для эксперимента изделий, оценить объем потока изделий. Тогда вы сможете,например, сказать, что из всего парка универсальных токарных станков для эксперимента потребуется задействовать три, и выбрать, какие именно три станка будут участвовать в эксперименте.

Правила игры

Эксперимент изменит принятые на производстве правила работы:

5. Как формируется задание на производство?

6. Как оператор получает задание на выполнение конкретной операции?

7. Как перемещаются материалы?

8. Какими партиями перемещаются материалы?

9. Кто перемещает материалы?

10. Куда попадают обработанные детали?

11. Кто отвечает за решение технических вопросов?

12. Какими партиями выпускается продукция?

13. Какими партиями продукция отгружается на склад или потребителю?

Вам нужно ответить на следующие вопросы:

14. Какие в вашем случае правила игры подвергаются изменения?

15. Кто именно должен будет работать по новым правилам?

Этот узкий контингент персонала нужно обязательно подробно проинструктировать, что они должны делать. И не только проинструктировать, но и проверить, правильно ли они поняли свою новую задачу:

16. Как проводить инструктаж

17. Кто будет инструктировать

18. Как проверить, что всё понято правильно

Контроль ситуации

Работа в потоке может потребовать перестройки всей системы учета и контроля, и это нужно учитывать при подготовки эксперимента.

19. Как часто вы получаете данные о том, что было произведено?

20. Как часто вы получаете данные о том, как работает оборудование?

21. Как часто вы получаете данные о проблемах, которые возникают в производстве?

22. Сколько времени требуется на устранение «обычных» проблем?

23. Какие из вспомогательных служб доступны в течение всего времени, пока производится продукция?

То, что работает при производстве большими партиями, не работает при работе в потоке - любая поломка или возникший дефект требуют немедленного принятия решения - что делать? Останавливать производство, чтобы не завалить промежуточные склады и переделы полуфабрикатами? Какими методами устранять дефекты? Как выполнять эту работу без людей, которые в этот момент отсутствуют на рабочем месте? Менять план производства, чтобы заменить иделие, которое временно нельзя выпускать, другим, которое стояло следующим в очереди?

24. Какие типовые решения должны приниматься в случае возникновения типовых проблем?

25. Какие дополнительные точки контроля следует ввести в процесс?

Учетная система

Система учета может оказаться неготовой к работе с потоком производства.

26. Как часто проводятся транзакции в системе учета?

27. Кто вводит данные в систему учета?

28. Какая информация в системе учета является критичной для того, чтобы можно было выполнять производственные операции?

Результаты

Рано или поздно, любой эксперимент заканчивается, подводятся итоги и принимается решение - что делать дальше.

29. Каковы цели эксперимента?

30. Какими показателями оцениваются результаты эксперимента?

31. Кто выполняет оценку?

32. Кто собирает данные?

33. Как собираются данные?

34. В каком случае эксперимент прекращается досрочно?

35. В каком случае эксперимент может быть продлен?

36. Кто подводит итоги?

На самом деле, вопросов, конечно же, гораздо больше. Но этот перечень поможет вам оценить, насколько серьезно придется менять систему управления производством при переходе от функциональных подразделений к потокам создания ценности.

Автор материала: Валерий Казарин

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Однако рассмешить студентов - не единственная цель этого преподавателя. Через юмор и наглядную  визуализацию Мэтью вовлекает своих студентов в увлекательный мир математической науки.

 Смотрите, как у него это получается (видео на английском языке):

К слову сказать, активные методы обучения не есть чем-то новым и инновационным. Мы активно используем эти методики в бизнес-образовании: как в академическом, так и в тренингах и семинарах. Однако, уровень использования активных методик в отечественной средней школе и в ВУЗах пока представляет собой скорее частные исключительные случаи.

Какие же методы использует современное образование и какие существуют методики?

Как видно из схем ниже, методы обучения можно подразделить на три обобщенные группы:

1. Пассивный метод;
2. Активный метод;
3. Интерактивный метод.

Пассивный метод – это форма взаимодействия учащихся и учителя, в которой учитель является основным действующим лицом и управляющим ходом урока, а учащиеся выступают в роли пассивных слушателей, подчиненных директивам учителя. Связь учителя с учащимися в пассивных уроках осуществляется посредством опросов, самостоятельных, контрольных работ, тестов и т. д. С точки зрения современных педагогических технологий и эффективности усвоения учащимися учебного материала пассивный метод считается самым неэффективным, но, несмотря на это, он имеет и некоторые плюсы. Это относительно легкая подготовка к уроку со стороны учителя и возможность преподнести сравнительно большее количество учебного материала в ограниченных временных рамках урока. С учетом этих плюсов, многие учителя предпочитают пассивный метод остальным методам. Надо сказать, что в некоторых случаях этот подход успешно работает в руках опытного педагога, особенно если учащиеся имеют четкие цели, направленные на основательное изучение предмета. Лекция - самый распространенный вид пассивного урока. Этот вид урока широко распространен в вузах, где учатся взрослые, вполне сформировавшиеся люди, имеющие четкие цели глубоко изучать предмет.

Активный метод – это форма взаимодействия учащихся и учителя, при которой учитель и учащиеся взаимодействуют друг с другом в ходе урока и учащиеся здесь не пассивные слушатели, а активные участники урока. Если в пассивном уроке основным действующим лицом и менеджером урока был учитель, то здесь учитель и учащиеся находятся на равных правах. Если пассивные методы предполагали авторитарный стиль взаимодействия, то активные больше предполагают демократический стиль. Многие между активными и интерактивными методами ставят знак равенства, однако, несмотря на общность, они имеют различия. Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов.

Интерактивный метод. Интерактивный («Inter» - это взаимный, «act» - действовать) – означает взаимодействовать, находиться в режиме беседы, диалога с кем-либо. Другими словами, в отличие от активных методов, интерактивные ориентированы на более широкое взаимодействие учеников не только с учителем, но и друг с другом и на доминирование активности учащихся в процессе обучения. Место учителя в интерактивных уроках сводится к направлению деятельности учащихся на достижение целей урока. Учитель также разрабатывает план урока (обычно, это интерактивные упражнения и задания, в ходе выполнения которых ученик изучает материал).
Следовательно, основными составляющими интерактивных уроков являются интерактивные упражнения и задания, которые выполняются учащимися. Важное отличие интерактивных упражнений и заданий от обычных в том, что выполняя их учащиеся не только и не столько закрепляют уже изученный материал, сколько изучают новый.

Есть идея!

Есть у нас (Инту Эффект) давняя идея о реализации в Украине социального образовательного проекта по активным методикам обучения для учителей среднеобразовательных школ. В особенности, для учителей школ-интернатов и школ в сельской местности, чей профессиональный уровень приобрел катастрофический образ. Будем рады найти для него единомышленников из числа тех компаний, чье восприятие благотворительности давно перешагнуло форму развозов бессмысленных, оседающих в чужих карманах, подарков по детским домам и кто готов внести свой вклад в комплексное решение проблемы. Стучитесь к нам в контакты, если что.

 На последок еще одно искроментное видео от зажигательного преподавателя математики:

Источники информации: 

Университет Biola
Проект Википедия

***

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Не возите в машине лишний груз.

Перед поездкой подумайте о том, что вы перевозите в машине. Дополнительный груз означает дополнительный расход энергии, поэтому постарайтесь разместить в автомобиле только самое необходимое. А если вы пользуетесь багажником на крыше, помните, что аэродинамическое сопротивление, создаваемое багажом на крыше, может увеличить расход топлива на величину до 40 %.

Планируйте свой маршрут заранее и придерживайтесь его.

Заблаговременное планирование маршрута поездки поможет вам избежать ненужных отклонений во время пути и объехать места потенциальных «пробок», при движении в которых расход топлива возрастает вдвое по сравнению с расходом по трассе.

Избегайте поездок на автомобиле на короткие расстояния.

При поездках на короткие расстояния расход топлива наиболее высок, поскольку двигатель автомобиля не успевает достаточно прогреться. Избегая таких поездок, вы сможете помочь обществу сдерживать рост цен на горюче-смазочные материалы.

Регулярно проверяйте давление в шинах.

Раз в месяц проверяйте давление в шинах вашего автомобиля и поддерживайте его на уровне, рекомендованным руководством по эксплуатации автомобиля. Таким образом, вы сможете сэкономить до 3 % топлива и увеличить срок службы шин.

Обслуживайте автомобиль в соответствии с рекомендациями производителя.

Проводите техническое обслуживание своего автомобиля в соответствии с требованиями и рекомендациями производителя, которые изложены в руководстве по эксплуатации. Благодаря этому автомобиль будет оказывать минимальное влияние на окружающуюю среду.

Пользуйтесь электроприборами только по необходимости.

Все электроприборы, такие как кондиционер воздуха, обогреватель заднего стекла, противотуманные фары и т. д., потребляют электроэнергию. Сохраняйте среднюю, но не слишком низкую температуру в машине. Избегайте чрезмерного использования кондиционера. Использование кондиционера воздуха может увеличить расход топлива на величину до 25 %.

Раньше переключайтесь на повышенную передачу.

Более высокая передача всегда означает меньшую скорость работы двигателя, что в результате приводит к меньшему расходу топлива. Современные двигатели по сравнению с прежними намного эластичнее и позволяют осуществлять более раннее переключение на повышенные передачи без угрозы нанесения вреда двигателю. В идеале, переключение передачи должно осуществляться при частоте вращения в диапазоне от 2000 до 2500 мин—1.

Придерживайтесь скорости движения транспортного потока.

Внимательно следите за скоростью движения транспортного потока и придерживайтесь её, чтобы избежать ненужных задержек. Раннее переключение на повышенную передачу (пятая передача — самая экономичная) поможет вам удержать двигатель на более низких оборотах и, следовательно, добиться меньшего расхода топлива.

Закрывайте окна.

Езда с открытыми окнами (особенно на скоростях свыше 50 км/ч) приводит к повышенному расходу топлива. Использование вентиляционной системы в салоне поможет вам сократить расход на величину до 5 %.

При остановке более чем на 30—60 секунд глушите двигатель.

Если при остановке вам необходимо подождать в машине дольше, чем полминуты, если возможно, заглушите двигатель — неподвижно стоящие автомобили с работающим двигателем расходуют топливо понапрасну.

Для закрепления материала, предлагаем Вам посмотреть видео:

Спасибо за вдохновение:

Проекту «Зеленка ТВ»

***

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Scrum — это набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные небольшие промежутки времени (спринты от 2 до 4 недель) предоставлять конечному пользователю работающее ПО с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет. Возможности ПО к реализации в очередном спринте определяются в начале спринта на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Главные действующие роли в Scrum:

ScrumMaster — тот, кто ведёт Scrum митинги и следит, чтобы при этом соблюдались все принципы Scrum (роль не предполагает ничего кроме корректного ведения самого Scrum-а, руководитель проекта скорее относится к Product Owner и не должен являться ScrumMaster);

Владелец Продукта (Product Owner) — человек, который представляет интересы конечных пользователей и других заинтересованных в продукте сторон; и кросс-функциональная

Команда (Scrum Team), состоящая как из разработчиков, так и из тестировщиков, архитекторов, аналитиков и т. д. (при этом размер команды в идеале составляет 7±2 человека). Команда является единственным полностью вовлечённым участником разработки, и отвечает за результат как единое целое. Никто кроме команды не может вмешиваться в процесс разработки на протяжении спринта.

На протяжении каждого спринта создаётся функциональный рост программного обеспечения. Набор возможностей, которые реализуются в каждом спринте, происходят из этапа, называемого product backlog (документация запросов на выполнение работ), обладающего наивысшим приоритетом по уровню требований к работе, который должен быть выполнен. Запросы на выполнение работ (backlog items), определенных на протяжении совета по планированию спринта (sprint planning meeting), перемещаются в этап спринта. На протяжении этого собрания Владелец Продукта информирует о заданиях, которые должны быть выполнены. Тогда Команда определяет, сколько из желаемого они могут выполнить, чтобы завершить необходимые части на протяжении следующего спринта. Во время спринта команда выполняет определенный фиксированный список заданий (т. н. sprint backlog). На протяжении этого периода никто не имеет права менять список требований к работе, что следует понимать как заморозку требований (requirements) во время спринта.

«На закуску» хотим показать Вам еще одно объяснение принципа Scrum. На этот раз более эмоциональное (видео на английском языке, хотя разве это важно в данном случае? )

Спасибо за вдохновение: 

Проекту Википедия
Андрею Лапину